Hubo un tiempo en que las campanas en las plazas de la ciudad advirtieron a los ciudadanos sobre un peligro inminente.

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Hubo un tiempo en que las campanas en las plazas de la ciudad advirtieron a los ciudadanos sobre un peligro inminente.

Actualmente, éstas vuelven a sonar en forma de estudios e informes de medios con advertencias sobre problemas urbanos que afectan a las ciudades modernas, mismas que se resisten a las soluciones. Mientras tanto, un número creciente de personas se trasladan a otras ciudades en busca de una mejor calidad de vida. Esta es la historia de las ciudades. Ciudadanos con grandes expectativas frente a la resistencia para abordar sus problemas respectivos.

 

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Es una historia en desarrollo con numerosos villanos: desigualdad social, tráfico, contaminación, crimen, desempleo, falta de viviendas asequibles, deterioro de la infraestructura y escasez de los servicios públicos.

El protagonista de esta historia es un ente innovador dentro de una Smart City. En el gobierno local, se trata de una persona con el título de Director Digital, Director de Innovación o Gerente de Programas Smart City. El implementador de las Smart Cities es un solucionador de problemas, optimista y creativo, con una visión de transformar una ciudad con servicios públicos que marquen una diferencia.

 

¿Cómo se desarrolla la historia? La respuesta depende de si el innovador tiene éxito:

  • Creando un ecosistema para la Smart City.
  • Facilitando la innovación urbana y la colaboración.
  • Orientando la transformación digital.
  • Ofreciendo beneficios en la calidad de vida.

 

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Creando ecosistemas

En todo el mundo, estos implementadores se esfuerzan por aplicar servicios y soluciones que aborden los problemas urbanos urgentes y mejoren la calidad de vida. Sin embargo, muchas ciudades están bajo presiones de austeridad y eficiencia, ya que deben “hacer más con menos”. Es el innovador quien reconoce que no todos los servicios del sector público pueden o deben desarrollarse completamente dentro del gobierno. Es aquí donde un ecosistema de Smart City entra en la historia. Tomar decisiones sobre la innovación en las ciudades está cambiando: de ser un modelo rígido y centralizado, a implementar un enfoque abierto y compartido que involucre a los socios del ecosistema.

La creación de este ecosistema implica el desarrollo de asociaciones con nuevas empresas de alta tecnología, organizaciones establecidas, universidades e institutos de investigación que ofrezcan las habilidades y el conocimiento necesarios en proyectos de Smart Cities.  Pueden requerir un compromiso de “investigar y diseñar modelos que se centren en la inteligencia colectiva, explotando completamente las opiniones, el conocimiento y la experiencia de todos en la comunidad”.

Pueden enfocarse, además, en fomentar los clústers locales de tecnología como un medio para desarrollar soluciones urbanas integradas. Otras medidas de ecosistemas, incluyen pactos de colaboración con ciudadanos y empresas de datos abiertos con inversionistas. La creciente lista de más de 600 innovaciones en la base de datos de soluciones de bee smart city (comunidad interconectada que potencia la aplicación de planes y programas de innovación) ejemplifica la gama y diversidad de servicios y soluciones desarrolladas por innovadores del sector público y privado.

 

* Consultor y escritor independiente centrado en la innovación de Ciudades Inteligentes y movilidad urbana inteligente. Tiene experiencia en cargos ejecutivos y de consultoría en los sectores de telecomunicaciones, operadores móviles, transporte público, gobierno y servicios profesionales. Es Maestro en Administración de Empresas y Licenciado en Ingeniería Eléctrica.

 

Innovación urbana y colaboración

El desarrollo de servicios de las Smart Cities requiere facilitar un proceso de innovación y colaboración que produzca fortalezas para resolver problemas urbanos. Aquí hay algunos ejemplos de las fortalezas que se necesitan:

1. Habilidades en la evaluación de la oportunidad.

El innovador de Smart Cities es un generador y facilitador de ideas que debe identificar y seleccionar oportunidades de una amplia gama de soluciones potenciales. Como se describe en un estudio del Centro IBM para Negocios del Gobierno, las oportunidades para los servicios de Smart Cities se originan a partir de múltiples fuentes como la participación cívica, eventos y hackatones, Planes de datos abiertos (open data) y directivas de la ciudad, concurso de premios y becas y el intercambio de conocimientos con ciudades asociadas.

Otras ideas pueden surgir de:

  • Ciudadanos, empresas locales, proveedores de tecnología, empresarios, laboratorios de innovación, crowdsourcing, investigaciones universitarias y ensayos de tecnologías cívicas.
  • Amenazas a la salud pública, seguridad, vivienda, medio ambiente, infraestructura, sostenibilidad y otras dimensiones en la calidad de vida.
  • Fuerzas externas disruptivas (como la evidente “uberización” del transporte urbano y el “efecto Airbnb” en vivienda y el alojamiento turístico).
  • Problemas y conflictos urbanos persistentes.
  • Cambios en la demografía urbana y necesidades sociales.

 

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2. Entendiendo los segmentos ciudadanos. 

Si bien las ciudades toman decisiones sobre muchos aspectos de la vida urbana, a menudo “luchan por brindar servicios a todos los segmentos de la sociedad, especialmente cuando están involucradas áreas grandes o demográficamente diversas”.

Diseñar y desplegar servicios públicos innovadores no es simplemente una cuestión de digitalizar los servicios existentes de la ciudad. A menudo, esto lleva a un servicio digital diseñado para la población en masa: el enfoque de talla única que descuida las variaciones y necesidades de los segmentos ciudadanos.

Para adoptar un servicio público en línea, los ciudadanos esperan la misma utilidad y calidad de los servicios digitales que disfrutan en su vida cotidiana. Consideremos, por ejemplo, a la generación millennial: “Debido a la fortaleza de esta generación para impulsar la vitalidad económica regional de forma directa e indirecta, a los planificadores de ciudades les conviene comprender sus preferencias”.

Los ciudadanos están acostumbrados a los servicios digitales que atraen intereses y necesidades específicas. “Los gobiernos locales están bajo presión para demostrar que pueden identificar proactivamente las necesidades de los clientes y demostrar cómo pueden satisfacerse”.

A través del compromiso cívico, encuestas, investigación de mercado y el análisis de datos, las ciudades tienen la oportunidad de aumentar su comprensión de los segmentos ciudadanos, gestionar los datos de los segmentos como un activo digital y añadir valor en la innovación de los servicios públicos.

Data-Smart City Solutions, iniciativa del Centro Ash en la Escuela Kennedy de Harvard, sirve como un recurso central para la innovación en el gobierno y proporciona una amplia gama de datos cívicos y herramientas de análisis de datos.

 

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Diseñar y desplegar servicios públicos innovadores es mucho más que digitalizar los servicios existentes de la ciudad.

 

3. Capacidad de innovación y cultura. 

Los gobiernos locales deben garantizar que tienen la suficiente capacidad de innovación, incluidas las “habilidades técnicas, políticas y de gestión, para crear e implementar nuevas políticas, estructuras de gobierno y aplicaciones que proporcionen mejores servicios a la ciudad”. Las Smart Cities crean equipos multidisciplinarios con autoridad para superar las barreras y desarrollar capacidades de innovación, además de crear y asegurar la aprobación de nuevos conceptos de servicio; los cuales, exigen una cultura de innovación.

Los innovadores de Smart Cities son efectivos para facilitar una cultura innovadora, que incluye una mentalidad colectiva para permitir la asociación, el pensamiento exploratorio, la experimentación, el aprendizaje en fracasos y la adopción de pasos reiterativos hacia la creación y financiación de nuevos servicios.

 

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4. Planeación de la Smart City persuasiva y ágil. 

Las Smart Cities necesitan un plan estratégico que sea convincente y ágil. Para generar confianza, la estrategia debe aclarar cómo los proyectos y servicios de las Smart Cities permiten mejoras en la calidad de vida, la sostenibilidad urbana y el desempeño del gobierno local.

El plan debe: a) Demostrar cómo la ciudad garantizará la disponibilidad de recursos adecuados para la innovación. b) Incluir estimaciones de los beneficios de la Smart City en comparación con sus costos. c) Identificar medidas de contingencia ágiles en el caso de tendencias disruptivas o brechas en los ecosistemas.

 

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5. Colaborar, asociarse y compartir activos. 

Según el Foro Económico Mundial, los gobiernos locales tienen muchos roles que desempeñar en colaboración y cocreación de servicios públicos al:

  • Proporcionar un medio para promover el intercambio de conocimientos, mientras alienta a empresarios y empresas locales a invertir en soluciones y servicios urbanos.
  • Facilitar la generación de ideas sobre cómo compartir información y otros activos con empresas locales, empresarios e innovadores sociales.
  • Permitir la participación de ciudadanos y grupos cívicos.
  • Asociarse con universidades, fundaciones y entidades sin fines de lucro.
  • Colaborar en programas regionales y nacionales de Smart Cities.

En la Unión Europea (UE), la Asociación Europea de Ciudades y Comunidades Inteligentes (EIP-SCC) fomenta el desarrollo entre ciudades, socios y partes interesadas. Las ciudades que participan en los proyectos EIP-SCC trabajan de manera colaborativa para demostrar cómo los nuevos procesos, soluciones tecnológicas y modelos de negocios innovadores “transforman los entornos urbanos en lugares más inteligentes y más sostenibles”.

 

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Orientando la transformación

Una visión de éxito en la innovación de servicios de Smart Cities es esencialmente una de transformación digital. A juzgar por la investigación del líder del pensamiento, es una subestimación decir que la transformación digital es un esfuerzo arriesgado. La mayoría de las investigaciones indican que al menos 70% de las iniciativas de transformación digital fracasan.

De acuerdo a IDC, navegar por el peligroso camino de la resistencia digital a la transformación digital implica la voluntad de “experimentar con nuevas tecnologías, desafiar las normas del modelo de negocio y hacer apuestas audaces cuando se presente el momento indicado”.

Un estudio de BCG afirma que las entidades gubernamentales “deben ejecutar la transformación como un negocio”. Los diseñadores de servicios en el sector público deben “revisar el camino digital de los servicios de alta prioridad de un extremo a otro y esforzarse por eliminar todos los formularios obligatorios en papel, llamadas telefónicas e interacciones no digitales”.

Una “disposición para hacer apuestas audaces” no implica que un innovador de Smart Cities dependa de los cambios radicales o de los proyectos de diseño de servicios de alto riesgo. Otra opción es buscar soluciones probadas y encontrar formas de experimentar con modelos y proyectos piloto. OrganiCity es un servicio de experimentación urbana diseñado para ayudar a ciudadanos, empresas y gobierno, a trabajar juntos en el desarrollo de soluciones digitales. Otra herramienta es el documento OrganiCity Playbook, que es una guía para las Smart Cities que comienzan el camino hacia la transformación.

 

Beneficios cualitativos

La brecha digital y las variaciones en la calidad de vida afectan la forma en que las personas interactúan con el gobierno local. En muchas situaciones, los ciudadanos con baja calidad de vida necesitan más del gobierno local y servicios públicos que aquellos que disfrutan de una alta calidad de vida.

Según un estudio de McKinsey, las ciudades pueden lograr mejoras mensurables en la calidad de vida mediante iniciativas de Smart Cities en materia de salud, seguridad, movilidad inteligente, energía, gestión de residuos y servicios ciudadanos digitales.

“A medida que las personas en todo el mundo –desde las regiones menos desarrolladas, hasta las naciones más avanzadas– se vuelven más conscientes de la tecnología, los ciudadanos tienen altas expectativas de que el sector público facilite una sociedad digital e interactiva que agregue valor”.

Al tratar de agregar valor, el innovador de Smart Cities es consciente de que la brecha digital actúa como una barrera para el acceso de éstas hacia algunos miembros de la sociedad. Con base en lo informado por la Comisión Europea, aproximadamente 44% de los ciudadanos de la UE no tienen habilidades digitales básicas, y 15% ni siquiera cuentan con acceso a Internet.

Por lo tanto, el innovador de Smart Cities se enfrenta a uno de los problemas de las ciudades modernas. Debido a la brecha digital, los ciudadanos sin acceso suficiente a dispositivos inteligentes, redes de banda ancha, conectividad inalámbrica y otras tecnologías, obtienen menos beneficios de las mejoras de calidad de vida habilitadas por las soluciones digitales. Pero esto es solo una parte del problema.

Un artículo reciente publicado por Equal Times, cita al sociólogo Stefano de Marco, cuya investigación revela la barrera de la desigualdad digital y en qué se diferencia de la brecha digital: “La brecha marca la diferencia entre los que tienen acceso a Internet y los que no, mientras que la desigualdad está relacionada con su uso”.

La desigualdad digital significa que un subconjunto de la población en línea no aprovecha al máximo los servicios como telelearning, e-health, teletrabajo, e-gobierno, banca móvil y planificación de viajes. Los gobiernos locales deben desarrollar soluciones de Smart Cities que continúen cerrando la brecha digital y la brecha de igualdad digital y brindando beneficios de calidad de vida.

 

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Conclusiones

Al planificar servicios públicos innovadores, las ciudades deben centrarse en los resultados, incluidos aquellos específicos del segmento, con un alto valor esperado. Al actuar como visionarios, facilitadores y comunicadores, los innovadores de Smart Cities tienen oportunidades para desarrollar y promover nuevos servicios valorados por los ciudadanos en todos los rincones de la sociedad. Sin embargo, es demasiado pronto para una escena final en la historia de las Smart Cities. Después de todo, hay todavía un largo camino por recorrer.   

 

Con información de beesmart.city, businessofgovernment.org, mckinsey.com, repository.asu.edu, smartcities.info, datasmart.ash.harvard.edu, bcg.com,  www3.weforum.org, energypost.eu, forbes.com, agendaconference.com, governing.com, organicity.eu, igi-global.com, europa.eu y finalmente, equaltimes.org.

 


Texto Jon Glasco*

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